Tip os log ind

»Samarbejdet« mellem hospitalerne i Region Midt

11. september 2018, 12.50

Ledelseskultur Den vigtigste opgave for en leder er at sikre etableringen af et godt arbejdsmiljø.

Et godt arbejdsmiljø skaber mulighed for dels at rekruttere og fastholde kvalificerede og engagerede medarbejdere fra øverste hylde, og dels at medarbejderne sammen i et konstruktivt samarbejde kan overpræstere og skabe fantastiske resultater.

Et fodboldhold, hvor træneren formår at få spillerne til at kæmpe sammen og for hinanden, kan overpræstere og opnå fantastiske resultater - jf. »Brøndby-Skagen-kampen« i 1987, EM triumfen i 1992, eller »vikar-landsholdets« nylige kamp i Slovakiet for få dage siden.

Et fodboldhold, hvor træneren tillader, at misundelse og mistillid trives mellem spillerne, så spillerne skændes internt, skaber naturligvis ikke fantastiske resultater.

I sundhedsvæsenet er det lige så vigtigt som i fodboldverdenen, at afdelingsledelserne formår at skabe disse miljøer, så samarbejdet blomstrer mellem medarbejderne på afdelingerne, at hospitalsledelserne formår at skabe disse miljøer, så samarbejdet blomstrer mellem afdelingerne på hospitalet, at koncernledelsen formår at skabe disse miljøer, så samarbejdet blomstrer mellem hospitalerne i regionen og overordnet at direktionen i regionen sikrer dette sker på alle niveauer.

Så enkelt er ledelse »stort set«!

I en leder i Viborg Stifts Folkeblad (7.4.2018) beskrives under overskriften »En historisk dårligt stemning mellem regionens hospitaler«, et »samarbejde«, »hvor det langt fra opleves som spillere på samme hold. Det sker angiveligt, at man hellere henviser patienter ud af regionen end til nabohospitalet, der bliver oplevet som en større konkurrent/fjende end hospitalerne i andre regioner«, og lederen konkluderer, at »Det er et ledelsesmæssigt ansvar at skabe arbejdsglæde og sammenhold på regionens hospitaler, så der arbejdes effektivt.«

I Region Midtjylland er der mange fantastiske, lokale afdelingsmiljøet, der muliggør rekruttering af medarbejdere fra øverste hylde, og hvor medarbejderne overpræsterer år efter år. Der er nogle hospitaler, hvor samarbejdet afdelingerne imellem på det enkelte hospital fungerer (og mange andre steder, hvor det ikke gør), mens »samarbejdet« mellem de forskellige hospitaler i regionen er præget af misundelse, bagtalelse, obstruktion og - som anført i ovennævnte leder - bærer mere præg af »alles kamp mod alle«.

Dette giver sig udtryk ved, at fagfolk fx i den aktuelle sparerunde kontakter politikerne og insinuerer dårlig arbejdsmoral og tvivlsom behandlingskvalitet på andre hospitaler, undlader relevante henvisninger til andre hospitaler, undlader indrapporteringer til databaser, skønt man har forpligtet sig til dette, og derved forringer forskningsmulighederne for nabohospitalerne osv.

Ledelsesmæssigt har man skabt og tilladt - hvad en tidligere, mangeårige formand for Overlægeforeningen kalder - »en syg ledelseskultur i Region Midtjylland«, der er præget af »management by fear«. (Ugeskrift for Læger 13.4.2012, Tanker afledt af »Management by fear« i hospitalssektoren).

Desværre står det klart, at de øverste i det regionale ledelsessystem ikke holder sig tilbage i denne destruktive »kamp« mellem hospitalerne og i »fortrolige« fora kommer med insinueringer præcis og dokumenterbart som ovenfor anført.

Sundhedsøkonomiprofessor Kjeld Møller Pedersen udtalte i 2007, at »Det sidste sted nye tiltag implementeres er på nabohospitalerne«, og formanden for en af de store Patientforeninger sagde: »Hvis ikke naboerne er sure på jer, gør I det ikke godt nok«.

»Kampene« og det dårlige samarbejde mellem hospitalerne er nationalt kendt, og har desværre været det i mange år.

Hvad sker der ledelsesmæssigt, hvis interne samarbejdsproblemer påvirker resultaterne?

I fodboldverdenen er konsekvensen klar og kommer hurtigt: Træneren fyres - naturligvis.

I regionen er konsekvenserne da lige så klare og kommer lige så hurtigt?

Italesættes det dårlige samarbejde mellem hospitalerne på højeste ledelsesniveau?

Bliver der lavet handleplaner, der målrettet skal løse samarbejdsproblemerne mellem hospitalerne?

Svaret er desværre et rungende »Nej«!

De aktuelle samarbejdsproblemer i regionen er som anført i ovennævnte leder i Viborg Stifts Folkeblad åbenlyst og indiskutabelt et ledelsesproblem, der har stået på i alt for mange år, uden den øverste ledelse har reageret.

Men hvorfor sker der ikke noget, når der så åbenlyst er et ledelsesproblem højt i den offentlige (sundheds)sektor?

Svaret findes i den nylig udkomne rapport fra Ledelseskommissionen. På side 60 står der om offentlige ledere, der ikke præsterer: »Ledere, der ikke løser ledelsesopgaven tilfredsstillende, skal enten udvikles til at løse opgaven, gives en anden opgave, hvis muligt, eller i sidste instans afvikles. Ledelseskommissionens HR-undersøgelse viser, at der er en vis tilbageholdenhed med at gribe ind, når ledere ikke præsterer. Der opleves en vis berøringsangst, mere jo tættere på chefniveau. Eksempler på berøringsangst er, når man ikke gør noget for omplacering eller out-placement, men venter på naturlig afgang." (Ledelseskommissionens HR-undersøgelse (2018). Rekruttering, udvikling og intervention).

Der er behov for at droppe berøringsangsten.

Fodboldverdenen har vist vejen.


Ordet er dit



Mere Debat